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Volume II – Trade Marketing: Praticando o Trade Marketing

No primeiro material da série “A jornada de Flávio”, você conheceu a história da Laticínios da Porteira, uma fábrica familiar de produtos derivados do leite que visualizou uma oportunidade de crescimento com o planejamento de expansão das vendas.

Praticando o trade marketing, nosso colega Flávio mergulhou num universo totalmente novo depois de entender que esse era o caminho para melhorar os resultados com planejamento. Neste segundo volume, você vai acompanhar a tomada de decisão sobre contratar ou internalizar uma equipe de trade marketing, e o que é preciso para concretizar essa meta.

PRATICANDO O TRADE MARKETING | CAPÍTULO 1 – COMO ESTRUTURAR?

Nenhuma outra empresa da região atuava com trade até o momento. Não era possível realizar um benchmarking* para trocar experiências sobre como dar os primeiros passos. Teria que buscar referências sozinho.

Benchmarking: processo de avaliação da empresa em relação à concorrência e empresas relacionadas. É com o benchmarking que é possível incorporar as melhores práticas de outras empresas e aperfeiçoar os próprios métodos.

Flávio sabia que existiam modelos diferentes de atuação. Ele poderia formar um novo departamento, bem como contratar uma agência especializada no serviço, escolhendo promotores exclusivos ou compartilhados com outras empresas (o que influenciaria diretamente nos custos).Outra opção seria misturar esses dois tipos de modelos, com promotores próprios e terceirizados. Ele se lembrou de um post que havia lido no Involves Club com uma pesquisa sobre o perfil das operações de trade marketing no Brasil. Eram empresas que estavam presentes na APAS e que responderam questões básicas sobre como o trade marketing estava estruturado em cada uma delas.

INTERNALIZAR OU NÃO?

Como o porte da Laticínios da Porteira ainda estava na fase intermediária, entre 50 e 100 funcionários, resolveu ponderar sobre quais seriam as necessidades de execução no ponto de venda. Achou melhor não arriscar a contratação de um serviço e preferiu se aprofundar nos conteúdos para iniciar o projeto da empresa Este também foi o assunto de mais uma leitura que ele praticou no Involves Club. A resposta é uma busca constante no mercado. Um dos fatores determinantes para que ele tomasse a decisão de internalizar o projeto foi o tamanho da equipe. Se o time fosse maior, a conclusão dele seria diferente.

CAPÍTULO 2 – GUIA DE EXECUÇÃO

Um dos pontos que ele anotou como principal foi o Guia de Execução, uma espécie de manual da operação. O termo soava como algo que poderia deixar tudo mais claro e organizado: definindo processos e etapas, tudo parecia ficar mais simples de ser repassado à equipe. Era uma forma de orientar promotores e supervisores sobre como expor os produtos e comunicar ações promocionais. A pesquisa realizada na APAS indicava que cerca de 70% das operações contam com um Guia na empresa.

Enquanto isso, o departamento de RH da empresa já estava com o processo de contratação de mais promotores em andamento.

Guia de Execução: o mapa da mina

Na hora de criar o Guia de Execução da Laticínios da Porteira, Flávio teve que fazer um estudo de posicionamento de marca, pois ele precisava descobrir quais eram os comportamentos de compra dos seus consumidores. Só assim ele conseguiria deixar indicado como posicionar cada produto. Que tal ler um pouco sobre esse tema?

O comportamento de compra é fundamental para decidir os passos da sua operação. Só depois de pensar e entender um pouco de seu público, Flávio conseguiu esboçar a ideia do que seriam os Guias de Execução!

O GUIA DE EXECUÇÃO DEVERIA ABORDAR:

  • Quais são os canais onde a empresa irá atuar?

Neste caso, ele mapeou os PDVs em que já tinha produtos expostos e quais os tipos de cada um deles, por exemplo: mini-mercado, atacarejo, hipermercado, padarias etc.

  • Dentro desses canais, quais são os pontos quentes?

Podemos chamar de pontos quentes os locais da loja em que mais circulam pessoas.

No caso da venda de leite, por exemplo, é preciso segmentar qual o ponto quente de circulação em um grande mercado. Cada tipo de ponto de venda, ou seja, cada canal, possui um ponto quente diferente. E a lógica disso está novamente no comportamento de compra do shopper.

  • Como será a distribuição de cada item na gôndola (planograma)?

Na criação do planograma, Flávio precisou pensar em cada categoria. Como fabricante de diferentes produtos, cada um deles exige uma forma de reposição e armazenamento à sua maneira. Para isso, ele colocou no papel quais eram todos os produtos fabricados pela família:

  • Leite desnatados 1 litro
  • Queijo prato 500 gr
  • Queijo prato fatiado
  • Queijo mussarela 500 gr
  • Queijo mussarela fatiado
  • Requeijão copo – 180 gr
  • Requeijão bisnaga 500 gr
  • Iogurte natural 200 ml
  • Iogurte natural 500 ml
  • Leite integral 1 litro

Sendo assim, ele conseguiu enxergar que os produtos se subdividiram em quatro tipos de categorias e cada um deles também criava subdivisões chamadas de linhas de produtos com SKUs que também viraram subdivisões.

O requeijão é uma categoria; o requeijão copo é uma linha de produto desta categoria; o requeijão copo de 180 gr é um SKU da linha de produto de requeijão copo da categoria requeijão.

Quais ações de merchandising serão executadas? Definidas as questões operacionais, chegou a hora de inovar. Para não sofrer mais com os problemas de execução no ponto de venda, Flávio precisou criar estratégias de chamar a atenção do shopper. Era preciso levar em conta cada jornada de compra. Por exemplo: se a dona de casa precisa de leite para terminar um bolo, é bastante provável que ela vá até o mercado da esquina para comprar o leite.

Como chamar atenção deste shopper? É neste momento que as ações de merchandising fazem toda a diferença. Outro exemplo que podemos aplicar neste caso é quando o shopper se prepara para fazer as compras do mês: possivelmente a pessoa vai até um atacarejo, ou hipermercado. Flávio precisava pensar em como comunicar seu produto para estas pessoas que, provavelmente vão comprar em quantidade e buscam por ações promocionais.

Com base nessa lista, Flávio elaborou – junto com Fabiana e Fernando, pois era fundamental envolver as áreas de marketing e vendas – um treinamento intensivo para os novos colaboradores que seriam contratados. Era fundamental dar continuidade à cultura da empresa, fazendo com que os promotores tivessem conhecimento de toda história e evolução da Laticínios da Porteira.

CAPÍTULO 3 – MAPEANDO OS PDVS

A fábrica contava com 35 pontos de venda. Dez deles, padarias. Cinco eram varejo de vizinhança. Os produtos também já haviam chegado a algumas grandes redes: dez desses pontos eram hipermercados e outros dez eram de uma rede de atacarejo.

Todos localizados em, pelo menos, três cidades diferentes, em um raio de 100 quilômetros da fábrica. Começava a etapa de roteirização da equipe que seria formada. Flávio previu a contratação de mais cinco promotores.

Essa seria a maneira de fazer com que a operação conseguisse visitar todos os pontos de venda. Seria possível manter-se atento aos detalhes de exposição dos produtos e resultados de cada um.Flávio também pensou em formulários com informações importantes a serem coletadas durante as visitas. Comprou pranchetas e imprimiu tudo para incluir nas orientações que seriam repassadas durante o treinamento.

CHEGOU A HORA DE AVANÇAR!

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