Aumente a rentabilidade da operação com gestão do sell-in para o sell-out

• Por Simone Terra, colunista convidada

Um movimento interessante vem acontecendo nas empresas nos últimos anos. Falo da importância de se realizar uma mudança cultural para desenvolver uma gestão do sell-in para o sell-out cada dia mais interligada e direcionada: elas sabem que é preciso trabalhar fortemente as estratégias de selling out e vender de acordo com a demanda de consumo. O foco deve ser o giro de produto na ponta, e não apenas estratégias de selling in. De nada adianta “empurrar” produtos para o cliente.

Precisamos garantir argumentações de venda vinculadas a ações de sell-out. A lógica de descontos e bonificações deve ser alterada por ações que motivem as equipes do varejo (incentivos, premiações, etc.) e que consigam atingir diretamente o shopper (merchandising, promoções e ativação do ponto de venda).

O varejo precisa vender.  Caso contrário, o vendedor não poderá realizar outro pedido.

Seria simples se a indústria e o varejo pudessem colocar promotores ou assistentes de vendas em todas as lojas. Já que ninguém terá dinheiro suficiente para fazer isso, quando uma loja não tem promotor – ou melhor, mesmo que tenha -, é fundamental garantir equipes comprometidas com a ativação do PDV, sejam vendedores diretos ou indiretos.

Como vamos conseguir tal proeza? Executando um modelo baseado no desenvolvimento contínuo destes profissionais, garantindo o conhecimento necessário sobre a inteligência de ativação do PDV. 

O uso de ferramentas que os ajudem a realizar esse trabalho de forma rápida e mensurável é essencial. Com reconhecimento e motivação, os profissionais poderão se apropriar dessa realidade e estarão capacitados para realizar argumentações de venda com foco no sell-out.

É importante que as equipes comerciais saibam identificar as oportunidades de ativação para ajudarem o varejo a se profissionalizar, desenvolvendo uma gestão mais estratégica e de maior rentabilidade. Assim, eles estarão mais satisfeitos, mais abertos e parceiros. Teremos o cliente ao nosso lado, facilitando as negociações futuras. 

Quanto mais difícil for o mercado e mais competitiva for a situação concorrencial, mais teremos de pensar como podemos ter uma atuação comercial diferenciada na ponta.

O que agregamos aos clientes? O que melhoramos no negócio do cliente? Qual a rentabilidade propiciamos? O giro de nossos produtos é satisfatório? As equipes do varejo sabem vender nossos produtos, marcas e categorias? Como melhorar o ticket médio dele? Como ensiná-lo que a venda do mix direcionado traz maior lucro, que o shopper tem um racional de compra que precisa ser refletido na gôndola? E mais: que a gestão por categoria aumenta a venda da categoria e dos subsegmentos?

Assim, desenvolvemos uma verdadeira parceria com os clientes. O mais interessante para nossas marcas é que, na maioria das vezes, esse trabalho atinge diretamente o shopper, fazendo com que ele fique muito mais satisfeito com sua compra. Ele será surpreendido no PDV com uma informação diferenciada e, consequentemente, estabelecerá um relacionamento de fidelidade com o varejo. Um mix adequado, uma comunicação relevante e um atendimento diferenciado é o que chamamos de uma boa experiência de compra!

O crescimento da venda pela internet nos mostra isso dia a dia. Infelizmente, a lentidão na implementação das mudanças fundamentais no modelo de atuação comercial, envolvendo-os na execução do sell-out, cria sérias dificuldades na evolução das marcas e nos resultados das vendas.

Tanto a indústria quanto o varejo precisam saber da importância do trabalho conjunto no desenvolvimento das estratégias de sell-out. Caso o show não aconteça no PDV, seja ele apresentado pelas marcas ou pelo varejista, o shopper não comprará.

É quando acontece a migração para um concorrente ou para uma plataforma digital. Se ir até a loja não me traz nenhuma experiência agradável ou resposta diferenciada, eu vou comprar pela internet que é mais fácil, cômodo e rápido.

Esta mudança de mindset nas empresas não é um processo fácil, porém é essencial. Estamos falando de transformação cultural, ou seja, é preciso que toda a empresa mude o modo de pensar. Todas as áreas e funcionários devem se sentir responsáveis pela realização da venda na ponta.

Sei que, do ponto de vista de alguns empresários, quem tem que pensar em vender é o varejista, ficando a cargo das empresas apenas vender bem para o varejo. No entanto, quem defende este tipo de estratégia começa a perder mercado de forma rápida.

Os que já entenderam a importância dessa parceria para fazer o varejo vender estão melhorando suas vendas, evitando a perda de espaço. A consequência é o crescimento e a melhora da rentabilidade da indústria e do varejo, porque estão conseguindo estabelecer um outro nível de relacionamento com os clientes varejistas. Volto a afirmar, seja no canal direto ou – quem diria! – no canal indireto.

A experiência tem demonstrado a importância de uma gestão voltada para tomada de decisão baseada na responsabilização da cadeia comercial como realizadora de sell-out.  Logicamente, um modelo que envolva toda cadeia de vendas, da diretoria aos vendedores, desenvolvendo-os para que proponham soluções para seus desafios comerciais

Para esse modelo, destaco alguns pontos: 

• Processos claros para todos os envolvidos
• Fluxo estruturado em função da necessidade estratégica ou transacional de cada cargo
• KPIs estruturados, sempre que possível flexíveis para serem estrategicamente adaptáveis às necessidades pontuais ou regionais
• Remuneração baseada em sell-in e sell-out, mesmo quando não é possível ter os dados de sell-out do varejo
• Modelos de avaliação qualitativa e quantitativa para formar continuamente estas equipes

COMECE O QUANTO ANTES

Mudança cultural não se faz do dia para a noite. É preciso de um a três anos. Cada empresa será modelada e desenvolvida de uma forma, pois precisa levar em conta uma série de fatores: a cultura, o segmento de atuação, o modelo de gestão, os canais, a estrutura de ida ao mercado (go-to-market), tamanho das equipes de sell-in e sell-out, volume e rentabilidade das linhas de produtos, o custo de servir, share e força da marca, especificações da categoria, tipo de shopper e influenciadores etc.

O comum a todos é que sempre será preciso desenhar os processos, mapear e reconhecer as competências, desenhar o modelo adequado à realidade da empresa, articular ferramentas, capacitar, motivar, reconhecer  e  responsabilizar, mensurar e ajustar continuamente, envolvendo a cadeia comercial como um todo.

Vamos focar na gestão de sell-in com visão sell-out? Uma coisa posso garantir: ela aumenta as vendas, melhora a rentabilidade, aproxima sua marca dos clientes e faz a diferença na hora de impactar o shopper!