O assunto da rodada é Gestão por Canais, tema que o professor e fundador da Invent, Adriano Amui, considera como o desafio do século para quem trabalha com geração de preços e segmentações de categorias.
De acordo com o livro “Trade Marketing, Estratégias de Distribuição e Execução de Vendas”, o trade marketing, em se tratando de gestão por canais, é o alinhamento das estratégias de marketing por todo o canal de distribuição.
Sendo assim, o que se propõe na gestão por canais, inicialmente, é o planejamento de estratégias que alavanquem em retorno financeiro tanto da indústria, quanto do ponto de venda.
Por isso, trabalhar a gestão por canais da cadeia de suprimentos e dos canais de distribuição de forma integrada significa aumentar a visão estratégica para as ações, levando a um maior desempenho dos parceiros do canal.
A GESTÃO POR CANAIS IDEALIZADA
A grosso modo, a gestão por canais da cadeia de suprimentos significa associar todas as atividades no processo de trade. Incluindo sistemas de gestão, transporte, armazenamento e serviços ao usuário.
Organizando esta linha de raciocínio, a estrutura ideal ficaria como esta abaixo:
Processos de negócios são consideradas as atividades internas que precisam ser gerenciadas por todas as empresas que se envolvem no processo da cadeia do produto. São elas:
- Gestão de relacionamento com clientes;
- Gestão de serviços aos clientes;
- Gestão de demanda;
- Atendimento a pedidos;
- Gestão dos fluxos de produção e manufatura;
- Gestão de relacionamento com fornecedores;
- Desenvolvimento e comercialização de produtos;
- Gestão de devoluções.
Para Lambert, Cooper e Pagh, é preciso avaliar a estrutura de cadeia. Estes elementos é que vão configurar toda a operação:
- Número de membros na cadeia de suprimentos;
- Dimensões estruturais da rede;
- Diferentes tipos de processos integrados através da cadeia.
Apesar de parecer complicado, identificar os membros da cadeia produtiva facilita no momento de distribuir as atribuições.
Outro ponto que deve ser levado em consideração é a distinção entre os membros primários e secundários.
TIPOS DE MEMBROS
Membros primários:
Todas as empresas e unidades de negócio que realmente desempenham atividades operacionais e gerenciais em processos de negócio designado para produzir resultados específicos para um cliente ou mercado.
Membros secundários:
Empresas que fornecem recursos, conhecimento, serviços ou ativos para membros primários da cadeira de suprimentos
- Fonte: Lambert, Cooper, Pagh, 1998, p.5
Vamos tentar exemplificar um pouco como estas estruturas se interligam e podem ter problemas se mal estruturadas:
Assimetrias nesse sentido ocorrem quando ações de trade marketing são implementadas nos agentes varejistas, em formas de programas de comunicação ou promoção de vendas, mas, por falta de integração e planejamento das atividades, faltam produtos para os clientes comprarem, mesmo com todo o estímulo realizado pelas ações de marketing!
- Fonte: Trade marketing: estratégias de distribuição e execução de vendas, 2010, p. 70
PROCESSOS: COMPLEXIDADE E RECURSOS
Por isso é tão importante perceber que alguns processos são mais complexos que outros e também exigem mais atenção e até mesmo demanda de mais recursos:
Processos gerenciados, que são aqueles vínculos nos quais a empresa focal integra um processo com um ou mais fornecedores/clientes, o que pode ser feito em colaboração com outros membros da cadeia de suprimentos.
Processos monitorados, que são aqueles processos que não são críticos para a empresa focal. Entretanto, é importante para a empresa focal que esses processos sejam integrados e gerenciados apropriadamente entre outras empresas da rede.
Processos não gerenciados, são vínculos da empresa focal em que ela não está ativamente envolvida e não são críticos suficiente para serem aplicados recursos para monitorá-los.
Nesses casos, a empresa focal confia nos demais membros da cadeia no gerenciamento desses processos ou, devido à falta de recursos, apenas os deixa para outras empresas gerenciar.
Processos vinculados com não membros da cadeia, que são processos entre membros da cadeia da empresa focal com empresas não participantes da cadeia. Esses vínculos (links) de processos não são considerados na estrutura da SC da empresa focal, mas podem influenciar o desempenho da empresa focal e da cadeia como um todo.
- Fonte: Trade marketing: estratégias de distribuição e execução de vendas, 2010, p.70
A complexidade do processo demanda exemplos. Vamos vê-los?
- Fonte: Trade marketing: estratégias de distribuição e execução de vendas, 2010, p.77
De forma simplificada, vamos supor que a matéria prima seja levada até a indústria/empresa foco.
Depois de passar pelo processo de manufatura, o produto pronto para o mercado segue até os PDVs que, neste caso, são atacados, varejos.
É importante destacar que este produto pode ser redistribuído também por atacarejos, sendo esses os últimos destinos antes de chegar ao consumidor final.
Entender processo de logística e aliar esse movimento ao trade marketing pode melhorar a comunicação entre as pessoas no processo todo.
Essa melhoria aumenta a assertividade, economiza matéria prima e poupa recursos.
O QUE CONSIDERAR NA TOMADA DE DECISÃO
– Considere a opção de usar um canal direto (em outras palavras, possuir o canal) sempre que a estratégia da empresa depender de um alto controle das práticas de marketing e distribuição através do canal e estas não forem congruentes com o objetivo individual dos agentes independentes.
– Se a opção pelo canal direto é inviável, por questão de recursos, competência ou características do setor, avalie o grau de congruências das práticas demandadas pela indústria fornecedora para a execução de sua estratégia e o objetivo individual de cada agente que faz parte do canal.
Caso não haja congruência, ou até mesmo haja divergência, ou seja, a prática faz sentido para o benefício do negócio como um todo, mas não para a parte individual, tenha uma política de incentivos e um padrão de atuação definidos em contrato que motive os agentes a realizarem o que é esperado para o sucesso da estratégia de forma consciente.
– Coloque um enorme esforço em controlar a operação dos agentes de perto. Escolha indicadores não somente de resultado (por exemplo, vendas ao shopper), mas também de execução das práticas.
Meça quanto realizar essas práticas onera cada agente (por exemplo, custo incremental de distribuição) e quanto traz de benefício para o canal como um todo (vendas adicionais, fidelização do shopper ) para ter certeza de que as partes estão justamente remuneradas pelas partes que estão cumprindo.
– Promova o contato, a comunicação e a transmissão de informações entre todos os agentes de canais, incluindo o shopper. Assim, o circuito se fecha e suas chances de sucesso aumentam.
Para fechar o assunto, segue o vídeo completo do TradeCast 8 – Gestão por Canais:
